Gallup 2026: il vero problema non è l’AI (ma come guidiamo le persone)

Il nuovo report Gallup State of the Global Workplace 2026 — disponibile qui — conferma e, in parte, radicalizza una lettura che avevamo già iniziato a fare lo scorso anno.

Nel 2025, in questo articolo sul blog Becomeen “Solo il 10% degli italiani è coinvolto nel lavoro”, avevo messo in evidenza un dato che allora sembrava quasi estremo, ma che oggi appare invece come un anticipo di una dinamica più ampia. Quello che allora sembrava un problema italiano, oggi emerge con chiarezza come una tendenza globale.

L’engagement continua a scendere, e non è più un’anomalia

Il primo elemento che colpisce è la continuità del calo: l’engagement globale scende al 20%, dopo essere stato al 23% nel 2022, e soprattutto lo fa per il secondo anno consecutivo . Non siamo quindi di fronte a una flessione episodica, ma a un movimento strutturale che attraversa organizzazioni, settori e geografie.

Questo dato assume ancora più peso se lo si collega alle sue conseguenze. Gallup stima che il basso engagement abbia un impatto sull’economia globale pari a circa 10 trilioni di dollari di produttività persa, una cifra che equivale al 9% del PIL mondiale . È il segnale che il tema ha ormai superato i confini delle politiche HR e riguarda direttamente la sostenibilità dei modelli di business.

Il punto cieco: il crollo dell’energia manageriale

Se però si cerca sotto la superficie, il dato più interessante riguarda chi sta guidando questo calo. Non sono solo i collaboratori a essere meno coinvolti, ma soprattutto i manager.

Dal 2022, il loro livello di engagement è diminuito in modo significativo, arrivando al 22% nel 2025. In altre parole, quella che una volta era una posizione con un “vantaggio” in termini di coinvolgimento si sta progressivamente allineando verso il basso.

Questo passaggio è cruciale perché il manager non è semplicemente un nodo della struttura organizzativa, ma il principale moltiplicatore di senso, direzione e priorità. Quando si indebolisce il suo engagement, si indebolisce l’intero sistema.

L’AI cresce, ma resta confinata a livello individuale

Dentro questo scenario si inserisce il grande tema del 2026: l’intelligenza artificiale. Il report è molto chiaro nel descrivere una situazione apparentemente paradossale.

Da un lato, gli investimenti sono enormi e l’adozione è diffusa; dall’altro, gli effetti organizzativi sono ancora limitati. La maggior parte delle aziende non registra impatti sui profitti e una larga parte dei leader non osserva miglioramenti significativi nella produttività . Allo stesso tempo, solo una minoranza dei dipendenti percepisce che l’AI abbia davvero trasformato il modo in cui si lavora.

Eppure, a livello individuale, la percezione è diversa: molti lavoratori dichiarano che l’AI li aiuta a essere più produttivi. Il punto, quindi, non è l’assenza di valore, ma la difficoltà nel tradurre questo valore in risultati organizzativi.

Dove si rompe la catena: il ruolo dei manager

È qui che il report introduce l’elemento più rilevante. Il fattore che fa davvero la differenza nell’adozione dell’AI non è la tecnologia in sé, ma il comportamento dei manager.

Quando un manager sostiene attivamente l’uso dell’AI, la probabilità che i collaboratori ne percepiscano il valore cresce in modo esponenziale . Non si tratta quindi di strumenti, ma di contesto, di priorità, di legittimazione.

Il problema è che questo supporto, nella maggior parte dei casi, manca. E così si crea una frattura: la tecnologia è disponibile, le persone la usano, ma l’organizzazione non cambia davvero.

Il paradosso europeo

Un ulteriore livello di lettura emerge guardando all’Europa, che rappresenta un caso particolarmente interessante.

Qui troviamo uno dei livelli di engagement più bassi al mondo, pari al 12%, accompagnato però da un livello di benessere relativamente alto e in crescita . È un equilibrio solo apparente, perché descrive un contesto in cui le persone stanno complessivamente bene, ma non sono connesse al proprio lavoro.

È un paradosso che richiama molto da vicino quanto osservato nel contesto italiano: il miglioramento delle condizioni non si traduce automaticamente in maggiore coinvolgimento, anzi, può convivere con una progressiva perdita di significato.

Il messaggio di fondo

Se si mettono insieme questi elementi — il calo dell’engagement, la fatica dei manager, il limitato impatto dell’AI e il paradosso europeo — emerge un messaggio piuttosto netto.

Il vero fattore abilitante della trasformazione non è tecnologico, ma manageriale e culturale.

La tecnologia funziona, è disponibile e sempre più potente, ma non è in grado, da sola, di cambiare il modo in cui le organizzazioni operano. Senza una leadership capace di tradurre gli strumenti in pratiche, e senza una cultura che renda possibile l’adozione, l’impatto resta confinato.

In questo senso, il 2026 non è tanto l’anno in cui capiamo cosa può fare l’AI, ma quello in cui diventa evidente cosa non siamo ancora in grado di fare noi come organizzazioni.

Ed è probabilmente da qui che bisogna ripartire.