Il modello a sette occhi di Hawkins e Shohet

La mappa che manca alla formazione dei manager

Sto rileggendo, per la seconda volta, Performance Coaching di Carol Wilson. Non è un caso: certi libri li leggi una prima volta per capirli, e una seconda per capire te stesso attraverso di loro. E la seconda lettura, quest'anno, si sta intrecciando con una domanda che mi gira in testa da mesi: perché continuiamo a promuovere le persone a manager e poi ci stupiamo che non sappiano fare i manager?

Non è una provocazione gratuita. È quello che dicono i numeri.

La crisi dei manager, certificata da Gallup 2026

Il report State of the Global Workplace 2026 di Gallup non lascia molto spazio all'interpretazione: l'engagement dei manager a livello globale è crollato dal 31% del 2022 al 22% del 2025, con il calo più marcato — cinque punti — proprio tra il 2024 e il 2025. I manager, che un tempo godevano di un "premio di ruolo" rispetto ai collaboratori (erano strutturalmente più coinvolti di loro), oggi quel premio l'hanno perso quasi del tutto: sono impegnati quanto le persone che dovrebbero guidare, a volte meno.

Il dato che dovrebbe far riflettere ogni direzione HR è un altro: solo il 44% dei manager nel mondo ha ricevuto una formazione manageriale formale. Significa che più della metà delle persone a cui affidiamo team, obiettivi e benessere altrui non ha mai avuto un metodo. Ha avuto, nella migliore delle ipotesi, un buon esempio da imitare: un mentore incontrato nella sua carriera. Nella peggiore, nessuno.

E non è un problema solo individuale: le organizzazioni che investono seriamente sulla formazione dei manager arrivano al 79% di engagement manageriale — quasi quattro volte la media globale. Il divario non è di talento, è di metodo.

Qui entra in gioco un modello che arriva dal mondo della supervisione clinica e del coaching, ma che trovo incredibilmente attuale per chi, come me, si occupa di formare chi guida le persone in azienda.

Cos'è il seven-eyed model di Hawkins e Shohet

Nel 1989 Peter Hawkins e Robin Shohet pubblicano Supervision in the Helping Professions, un testo diventato un riferimento per chiunque si occupi di supervisione nel coaching, nella psicoterapia e nelle helping profession in generale. Il cuore del libro è il seven-eyed model (modello a sette occhi): l'idea che, per capire davvero cosa succede in una relazione di aiuto — che sia coaching, supervisione o, nel nostro caso, management — non basta guardare da un solo punto di vista, servono sette "occhi", sette modalità di attenzione:

1. Il cliente (nel nostro caso: il collaboratore) — la sua realtà concreta, come si esprime, cosa racconta, cosa non dice.

2. Gli interventi — cosa fa concretamente chi guida, quali strumenti usa, con quale intenzione.

3. La relazione — la dinamica, spesso inconsapevole, tra chi guida e chi è guidato.

4. Il processo interno di chi guida — cosa prova, quali reazioni emotive lo attraversano mentre gestisce quella persona o quella situazione.

5. La relazione con il proprio supervisore/mentore — nel contesto aziendale: il rapporto tra il manager e la propria direzione, HR, o un coach esterno.

6. Il processo di chi supervisiona — i punti ciechi di chi, a sua volta, dovrebbe formare e sostenere il manager.

7. Il contesto più ampio — il sistema organizzativo, culturale, di mercato in cui tutto questo accade.

Il punto centrale del modello non è memorizzare sette caselle, ma allenare uno sguardo che si sposta, che non resta incollato a un'unica prospettiva — di solito quella del compito, del KPI, della scadenza — ma sa cambiare lente quando serve.

Il parallelismo: cosa può insegnare ai manager di oggi

Qui torno a Carol Wilson, che nel suo libro insiste su un concetto che considero decisivo: il passaggio dal manager al manager-coach, cioè da chi impartisce istruzioni a chi sviluppa la capacità di pensiero e di scelta delle persone che ha intorno. Ecco perché il seven-eyed model, pensato per i supervisori di coach e terapeuti, funziona così bene se lo applichiamo alla formazione manageriale: descrive esattamente le competenze che oggi, secondo Gallup, mancano.

Proviamo a tradurlo nella vita di un manager reale:

• Un manager che guarda solo all'Occhio 1 (il collaboratore e il suo compito) gestisce le persone come task da completare. È il manager "controllore", quello che genera disimpegno silenzioso e troppo spesso fa micromanagement.

• Un manager che arriva fino all'Occhio 3 (la relazione) inizia a notare le dinamiche: perché quella persona si chiude in certe riunioni, perché quel team non si fida di lui. È già un salto di qualità enorme.

• Un manager che sa lavorare anche sull'Occhio 4 (il proprio processo interno) riconosce quando è lui, il manager, ad arrivare in riunione con l'ansia della scadenza e a scaricarla — senza volerlo — sul team. Il burnout dei manager di cui parla Gallup nasce esattamente da qui: nessuno ha mai insegnato loro a guardare questo occhio.

• Un manager che considera l'Occhio 7 (il contesto sistemico) capisce che un problema di performance del team spesso non è del team: è di processi, di carichi di lavoro, di cultura aziendale che nessuno ha ridisegnato.

Il dato Gallup sul 44% di manager mai formati diventa, letto così, ancora più chiaro: non gli è mai stata data una mappa con più di un occhio. Gli è stato chiesto di fare i manager guardando solo l'esecuzione e le competenze di ruolo, e ci stupiamo che si brucino.

Perché questo riguarda anche il vostro benessere organizzativo

In Becomeen ne parlo spesso: la sostenibilità di un'azienda passa dal benessere di chi la abita, e chi la abita passa quasi sempre dalle mani di un manager. Un manager con un solo occhio genera un ambiente dove le persone eseguono. Un manager allenato a spostare lo sguardo — sul collaboratore, sulla relazione, su di sé, sul sistema — genera un ambiente dove le persone crescono. È la differenza tra un'azienda che dichiara di mettere le persone al centro e un'azienda che, nei fatti quotidiani, lo fa davvero.

Formare i manager con modelli come questo non è un lusso da manuale di coaching. È, oggi, la risposta più concreta a una crisi che i dati globali confermano da ogni angolazione.

FAQ — Le domande più frequenti

Cos'è il seven-eyed model di Hawkins e Shohet? È un modello di supervisione sviluppato da Peter Hawkins e Robin Shohet nel 1989, pubblicato in Supervision in the Helping Professions. Descrive sette diverse modalità di attenzione ("occhi") con cui osservare una relazione di aiuto: dal cliente/collaboratore, agli interventi, alla relazione, al processo interno di chi guida, fino al contesto organizzativo più ampio.

Perché applicarlo alla formazione dei manager e non solo al coaching? Perché il management, nella pratica quotidiana, è una relazione di aiuto: il manager deve leggere il collaboratore, gestire la relazione, riconoscere il proprio stato interno e il contesto in cui opera. Sono le stesse competenze che il modello descrive per i supervisori di coach.

Cosa dice davvero il report Gallup 2026 sui manager? Che l'engagement dei manager è crollato dal 31% (2022) al 22% (2025), che solo il 44% dei manager ha ricevuto una formazione manageriale formale, e che le aziende che investono in formazione arrivano fino al 79% di engagement manageriale.

Da dove si parte per formare un manager con questo approccio? Non dal training sulle tecniche, ma dall'allenare lo sguardo: far notare al manager quando si ferma solo sul compito (Occhio 1-2) e aiutarlo a riconoscere relazione, processo interno e contesto (Occhio 3-4-7). È un lavoro che un buon coaching, individuale o di gruppo, può sostenere concretamente.